Schreder : La gouvernance en héritage

SchrederPar la Banque Degroof

Ce n’est pas toujours évident d’être l’héritier d’une entreprise familiale. Et d’en porter le nom. Muriel Schréder, membre de la quatrième génération du groupe familial Schréder actif dans l’éclairage public, en a fait une passion.

Elle s’est mise au service de l’entreprise familiale mais aussi d’autres groupes à qui elle apporte son expertise. C’est ainsi qu’elle siège au sein du conseil d’administration de Schréder et du conseil familial, tout en développant une activité de conseil en gouvernance. Forte de cette double casquette, elle a accepté de partager son expérience en matière de gouvernance d’entreprise familiale.

Quel est le rôle d’un conseil familial ?

Muriel Schréder : Le conseil familial est un organe important au sein des entreprises qui ont la chance de pouvoir compter sur un actionnariat familial fort. Il per­met de discuter de toute une série de sujets essen­tiels pour les actionnaires et de se coordonner afin de parler d’une seule et même voix. Dans ce cadre, il est primordial de mettre en place des règles qui lient les actionnaires entre eux et vis-à-vis de l’entreprise. Le conseil familial doit s’appuyer sur une vision et des valeurs communes.

Mais le conseil familial n’est pas nécessairement le seul organe qui réunit les membres de la famille…

M.S. : Effectivement, tous les membres d’une famille ne sont pas impliqués de la même façon. Il est donc courant dans les entreprises familiales d’organiser des réunions élargies avec l’ensemble de la famille afin de garder le contact avec tous les actionnaires. Aujourd’hui, on remarque que les actionnaires non-actifs se posent plus de questions et demandent plus de transparence. Il faut donc tout mettre en oeuvre pour favoriser l’enga­gement de chacun en faveur d’un projet commun.

Comment y parvenir ?

M.S. : La communication est particulièrement impor­tante. Dans les missions de support aux entreprises, une des priorités est d’écouter chaque actionnaire pour pou­voir réagir par rapport au projet familial qui évolue. Il faut régulièrement se reposer la question du projet commun qui fait sens avant de l’articuler en stratégie ou de mettre en place des outils de gouvernance (charte, conseil fami­lial, etc.). Clarifier le projet commun entre actionnaires et générations est un domaine d’intervention crucial pour lequel on ressent un besoin de plus en plus important. Il demande de travailler régulièrement sur les principes familiaux et de mettre en place des actions pour entre­tenir – parfois créer – l’affectio societatis.

Comment concilier le double rôle de membre du conseil d’administration de l’entreprise et du conseil de famille ?

M.S. : Les représentants des actionnaires familiaux au sein du conseil d’administration sont les relais des familles, mais ils doivent garder leur indépendance dans leur rôle d’administrateur. Néanmoins, il est cou­rant dans les entreprises que certains sujets remontent au conseil familial pour décision. Chez certains, c’est le niveau d’endettement qui est discuté au conseil fami­lial, d’autres le niveau de distribution, parfois le choix du CEO. La stratégie est en général laissée au niveau du conseil d’administration de l’entreprise, bien que certains choix de secteurs ou de risques importants peuvent remonter au niveau du conseil familial.

Êtes-vous favorable à la présence d’actionnaires familiaux au niveau opérationnel ?

M.S. : C’est quelque chose qui peut être positif, mais qui présente pas mal de risques également. Être manager familial demande une éthique profession­nelle irréprochable. C’est un jeu d’équilibriste pas tou­jours facile à gérer entre le rôle d’actionnaire et celui d’employé. On se rend compte que trop souvent des actionnaires familiaux sont propulsés à des fonctions sans être préparés. Mais heureusement, on commence à sentir une prise de conscience par rapport à cette question. Aujourd’hui, l’accompagnement d’action­naires familiaux qui s’apprêtent à prendre des respon­sabilités dans l’entreprise représente environ la moitié de mon activité.

Muriel Schréder

Diplômée de la Solvay Business School en 1996, Muriel Schréder siège dans différents conseils d’administration, un comité familial et un comité d’audit. Après une carrière professionnelle de 15 ans dans le contrôle de gestion et dans le management financier, elle s’est spécialisée dans la gouvernance d’entreprises familiales. Support discret et compétant d’actionnaires, administrateurs et présidents de conseil, Muriel Schréder conseille les actionnaires familiaux dans l’élaboration d’une stratégie familiale commune et la mise en place de la gouvernance. Elle est également respon­sable de la Governance Academy d’Exego qui dispense de nombreuses formations pour actionnaires et administrateurs mais aussi pour réviseurs et experts comptables.

–Société–

À travers plus de 40 sociétés réparties autour du globe, Schréder s’engage tous les jours à apporter à ses clients des solutions d’éclairage complètes, de la conception aux services après-vente, en passant par des systèmes de contrôle intelligents, du mobilier urbain, des dispositifs de sécurité et bien d’autres fonctionnalités intégrées. L’offre de Schréder s’articule autour de huit segments : Ambiance, Routier&Urbain, Tunnel, Illumination, Sport, Transit, Industrie et Campus.

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