Démographie et différences générationnelles : Un défi pour les gestionnaires !

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Par Mathieu Chabran et Thomas Friedberger, Tikehau Capital

En gestion, les prévisions à court terme doivent idéalement être complétées par une analyse des grandes tendances qui influenceront la performance à long terme d’une organisation, d’un secteur ou d’une zone géographique. Dans cette perspective, la démographie a un impact sur les dynamiques macroéconomiques mais aussi sur l’organisation des entreprises. L’angle économique appliqué à la lecture démographique montre que, pour un pays, la phase d’accélération du PIB par habitant intervient après la chute violente du taux de mortalité. Lorsque la mortalité chute, sous l’effet conjugué des progrès scientifiques, de l’éducation des jeunes et de la fin des famines, le taux de natalité ne tarde pas à suivre, les parents se focalisant sur le bien-être de leurs plus rares enfants. La génération suivante commence alors à grimper l’échelle de l’éducation, qui aboutit à la croissance de la richesse par habitant.

Au niveau macroéconomique, un pic de population en âge de travailler entraîne un surplus d’épargne et un creux d’investissement, c’est-à-dire, pour une zone géographique donnée, une exportation de capital. Une population vieillissante consomme plus et importe du capital pour ses besoins d’investissement. Un surplus d’épargne doit s’investir et a ainsi un impact sur le niveau des taux d’intérêt et des rendements espérés de l’épargne.

Il n’est donc pas surprenant que les pics de population en âge de travailler correspondent à des périodes de taux d’intérêt bas… or la classe d’âge 15-64 ans a probablement atteint un pic dans les pays développés (États-Unis, Europe et Japon) dans les années 1970 et au niveau mondial en 2012 avec l’arrivée sur le marché du travail des jeunes issus du baby-boom chinois de la fin des années 1980. On peut probablement mieux comprendre pourquoi le gigantesque cycle baissier des taux d’intérêt a commencé au début des années 1980 et est vraisemblablement en train de s’achever sous nos yeux.

Cette analyse permet également de déceler dans quelles régions les taux de croissance à venir les plus spectaculaires seront observés : dans les pays ayant connu une chute de mortalité plus récente et dont les classes de population en âge de travailler sont en expansion importante, à savoir l’Inde et l’Afrique (le Nigeria sera, en 2050, le troisième pays le plus peuplé au monde, avec 800 millions d’habitants et une classe moyenne qui commence déjà à se dessiner).

Il est également possible d’en tirer certaines hypothèses sectorielles. En Chine, la population vieillit, les femmes travaillent plus et, du fait du vieillissement des parents, les enfants sont également plus âgés et quittent le foyer. Les deux cent millions de foyers chinois concernés par le départ des enfants ont plus de revenu disponible et moins de coûts. Ils sont donc a priori moins sensibles aux prix, et consomment des biens et services de qualité supérieure. Dans les vingt prochaines années, 70% de l’épargne additionnelle dans le monde viendra de Chine. Les secteurs comme la gestion d’actifs, les loisirs ou les services à domicile, et le segment premium des biens de consommation devraient profiter de ces tendances.

Mais les dynamiques démographiques ont aussi des effets puissants sur les sociétés. Tout comme l’arrivée des baby-boomers à l’âge adulte dans les pays développés avait engendré une vague de mouvements contestataires et révolutionnaires dans les années 1970, celle des « millenials » modifie actuellement en profondeur à la fois les tendances sociales et la structure des entreprises. Les baby-boomers, issus de l’éducation formelle, fermée et codifiée d’après-guerre avaient forgé des mouvements contestataires à leur image: hiérarchisés, structurés et incarnés par un chef et une idéologie. Les « millenials » issus d’une éducation ouverte, exposée au monde par l’accès aux médias se retrouvent dans des mouvements comme les Printemps Arabes, sans structure, sans idéologie et sans chef charismatique.

L’effet de l’arrivée de cette génération sur la structure des entreprises est cataclysmique. La génération du baby-boom a façonné les grandes entreprises traditionnelles telles que nous les connaissons aujourd’hui. Elle a structuré les entreprises d’après-guerre, a écrit leurs règles et a construit leur culture. Le baby-boomer a fait toute sa carrière dans une entreprise sur la base de valeurs de loyauté et d’obéissance. Ces valeurs lui ont permis d’être promu de poste en poste. La «génération X » (enfants nés entre 1960 et 1980), qui accède aujourd’hui aux postes de direction des entreprises, aura fait toute sa carrière dans un même secteur ou domaine de compétence, mais en changeant régulièrement d’entreprise. Cette génération se méfie plus de l’entreprise que la précédente. C’est une génération pragmatique, qui conçoit le travail comme un contrat moral sur un mode donnant-donnant : travail contre salaire. Les « Millenials » auront plusieurs vies professionnelles et sont capables d’abandonner un secteur pour changer radicalement de direction, avec le travail comme étant l’un des aspects de la vie ni plus ni moins important qu’un autre. Ils recherchent le fun et le sens. De manière logique, ces Millenials ont du mal à s’adapter à un modèle d’organisation des entreprises fait par et pour une génération très différente de la leur. Ils challengent les codes et les règles de ces organisations trop rigides et, par là même, provoquent des remous qui font évoluer la structure des entreprises.

Qu’est-ce que cela change pour une entreprise ? Tout. Avant Internet, l’apprentissage d’un métier était impossible sans l’enseignement d’un « maître ». La transmission du savoir par le supérieur hiérarchique était le seul moyen d’apprendre. Avec Internet, les Millenials peuvent prétendre, à tort ou à raison, qu’ils n’ont plus besoin de passer par la hiérarchie pour apprendre. Il en résulte une plus grande défiance envers la hiérarchie, qui représente le passé, l’obsolescence. L’accès à la technologie implique que tout le monde peut parler à tout le monde, en dehors et à l’intérieur de l’organisation. Le changement est naturel et la hiérarchie un obstacle.

La structure des grandes entreprises traditionnelles n’est plus adaptée aux aspirations de la jeune génération. Les entreprises plus jeunes, comme celles du secteur technologique, ont des structures plates, ouvertes et plus informelles. Elles sont construites autour de la notion de qualité de vie au travail, qui maximise la créativité et la productivité. Mais, en contrepartie de l’abolition de la hiérarchie, de cette flexibilité et de cette liberté, ces nouvelles sociétés sont dirigées par des «gourous» hyper charismatiques (Elon Musk, Jeff Bezos), qui dirigent l’organisation en mode quasi féodal. Un management autoritaire et incarné par un leader visionnaire qui a tous les droits est la condition pour que la créativité s’exprime à l’intérieur de l’entreprise sans que l’organisation soit un capharnaüm ingérable. L’enthousiasme est une force pour l’organisation, mais à condition d’être canalisée, sinon l’organisation risque d’imploser.

Le niveau de disruption engendré par les impacts générationnels est considérable et brouille les limites entre les secteurs. Combien de sociétés telles que nous les connaissons aujourd’hui existeront encore dans dix ans

Les soubresauts actuels sont peut-être amplifiés par cette période de profonds changements démographiques. Mais, paradoxalement, la vitesse des changements s’inscrit aussi dans des cycles longs, sur lesquels la démographie joue un rôle majeur.

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